REGLAS PARA ADMINISTRAR TI BASADOS EN TPS (SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA)

Como las oportunidades de obtener ventajas estratégicas a partir de la TI están desapareciendo  rápidamente, a muchas empresas les convendría reevaluar como invierten en TI y en la gestión de sus sistemas.
El Sistema de Producción Toyota (TPS) posee varios principios que fácilmente pueden ser tomados en cuenta por los responsables de Tecnologías de Información (CIO) al momento de tomar decisiones con respecto a la adquisición y operación de las TICs en la organización.
Aquí presento algunas reglas basadas en el Sistema de Producción Toyota(Lean Manufacturing) que aplican al entorno de IT dentro de la Organización.

- Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la autonomía del empleado
Estandarice sus procesos:
Los técnicos en muchos casos poseen conocimiento especializado(conocimiento tácito) de  los sistemas sobre los que opera la organización, estas personas son las únicas que conocen las actividades a realizar para solucionar un problema y/o realizar una configuración, esto podría significar un riesgo para la continuidad del negocio, transforme ese conocimiento tácito del empleado(Know how) a conocimiento explícito(procedimientos, guías de usuario). Establecer una cultura de registro, como parte  de una Gestión del Conocimiento, beneficiará a la organización.

- Use solo tecnología fiable y absolutamente probada que dé servicio a su gente y a sus proceso:
No, lidere siga a otros:
La ley de Moore garantiza que mientras más se espera para hacer una compra de TI, más se obtiene. Al esperar, se disminuye el riesgo de comprar algo tecnológicamente fallado o condenado a quedar rápidamente obsoleto. En algunos casos, tiene sentido estar en la frontera, pero esos casos son cada vez más raros, a medida que las capacidades de la TI se van homogenizando.

- Elimine las actividades que no general valor al proceso
Gaste Menos : 
Según algunos estudios, las empresas que más invierten en TI rara vez registran los mejores resultados financieros. Resulta cada vez más difícil conseguir ventajas competitivas invirtiendo en TI, pero es cada vez más fácil que una empresa se vea en desventaja en costos. La gran mayoría de los empleados que usan PCs sólo utilizan un pequeño número de aplicaciones sencillas-procesador de texto, hojas de cálculo, correo electrónico y navegación en la red. Estas aplicaciones están tecnológicamente maduras desde hace años. Requieren solo una parte del poder computacional de los microprocesadores actuales. Sin embargo las empresas siguen distribuyendo versiones nuevas de hardware y software a todos sus empleados en muchos casos inducidos por los vendedores.
A mi entender todos los principios del Sistema Toyota(Lean) aplican a un entorno de IT, y es una  buena base para tomar decisiones,  espero  que puedan revisar estos principios y aplicarlos como guías para la toma de decisiones.

PLANEMIENTO ESTRATEGICO DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN

El riesgo de incorporar tecnología de información (TI) se ha incrementado en las organizaciones. Esto se debe principalmente a que la planeación y la planeación estratégica, prácticamente no existen. Las tendencias actuales de desarrollo de TI en el mercado, se han caracterizado por esforzarse en automatizar el "desorden". Muy poco esfuerzo es puesto en especificar la estrategia de negocios y en construir un modelo de la organización, como precursores en la determinación de requerimientos de TI. Las aplicaciones son construidas para satisfacer metas a corto plazo o problemas inmediatos, produciendo islas de TI a lo largo y ancho de todas las áreas funcionales. La necesidad de un plan de TI es clara, pero el proceso para lograrlo no es obvio

La PETI (Planeación Estratégica de Tecnología de Información) es ampliamente reconocida como una herramienta para ordenar los esfuerzos de incorporación de TI. Establece las políticas requeridas para controlar la adquisición, el uso y la administración de los recursos de TI. Integra la perspectiva de negocios/organizacional con el enfoque de TI, estableciendo un desarrollo informático que responde a las necesidades de la organización y contribuye al éxito de la empresa. Su desarrollo está relacionado con la creación de un plan de transformación, que va del estado actual en que se encuentra la organización, a su estado final esperado de automatización, esto, en concordancia con la estrategia de negocios y con el propósito de crear una ventaja competitiva.

¿Alcance del Proyecto o Alcance del Producto?

Al inicio de mis actividades en la ejecución de proyectos, tenía varias dudas con respecto al alcance del proyecto y el  alcance del producto.

Quería compartir con ustedes algunas recomendaciones para definir el alcance del producto y el proyecto que nunca me fallan:

El alcance del producto: lo podemos entender como las características o funcionalidades que tendrá el producto o servicio que se obtiene como resultado de un proyecto. Personalmente asocio el alcance del producto  a los siguientes cuestionamientos: ¿qué necesidad hay que satisfacer? ¿Qué características deberá tener el producto y/o servicio para satisfacer esas necesidades? ¿Las características del producto y/o servicio que tenemos identificadas satisfacen los requisitos del cliente?

Dentro de los requisitos del cliente y que forman parte del alcance del producto también tenemos los requisitos de costos y tiempos.

El resultado de un proyecto puede ser un producto y/o servicio, el producto puede ser tangible o intangible.

El alcance del proyecto: por su parte son las actividades o trabajo que deben llevarse a cabo para poder entregar el producto o servicio con las características o funcionalidades requeridas de acuerdo a los requisitos dados por el cliente o la organización ejecutante. Es decir, es todo el esfuerzo que debe realizarse para cumplir con el alcance del producto. Entre las distintas actividades que incluye el alcance del proyecto se pueden encontrar, por ejemplo: gestión de tiempos, gestión de costos, adquisición del personal necesario, gestión de calidad, gestión de proveedores, etc. 

Para lograr un producto y/o servicio de alta calidad recomiendo lo siguiente:

• Especialización: Desarróllate en un determinado mercado, como dirían muchos maestros: “se especifico” identifica las necesidades de ese mercado y como satisfacerlas de la mejor manera. Por ejemplo si te vas a dedicar a realizar páginas web deberías de tener identificado la  mejor estructura para mostrar contenido, las áreas de mayor visualización por el cliente, la comunicación, el diseño y la colaboración de esta manera podrás generar valor real para el cliente.

• Prototipos: Para el caso del software deberías crear maquetas, prototipos, todo esto  en base a estándares y buenas prácticas con respecto al producto y/o servicio a crear, así facilitaras la toma de requisitos del cliente y eliminarás o mitigaras los riesgos asociados a esta actividad que es una de las mas importantes.
• Peter Senge en la quinta disciplina recomienda  la creación de micromundos(pilotos) donde se puede experimentar y probar las funcionalidades hasta que se tenga un buen entendimiento de lo que se requiere para satisfacer las necesidades del cliente.
• Estandarización: Trata de eliminar la variabilidad con respecto a tu producto maneja una base sólida sobre la cual basas la ventaja competitiva de tu producto, así no dependerás de gente muy experimentada ni especializada y tendrás mayores probabilidades de éxito con respecto al producto generado en el proceso.
• Documentación: La gestión del conocimiento trata de traducir el conocimiento tácito a conocimiento explicito, esto te dará mayor confianza y te permitirá capitalizar el conocimiento de tu personal como principal activo de tu organización.
• Mejora Continua: Los problemas o las quejas del cliente son oportunidades de mejora, analiza la causa raíz de los problemas, planifica acciones para eliminar las causa, ejecútalas, evalúa los resultados, de obtener resultados exitosos implementa  las nuevas práctica, políticas, etc. o de lo contrario inicia nuevamente el proceso de mejora.
• Innovación: Crea una cultura de innovación dentro de tu organización.

Finalmente como conclusión la idea es llevar el mejor producto del mundo  al cliente, esto requiere mucho trabajo al inicio, pero realmente vale la pena.

¿Para qué Documentar?

Durante una de mis experiencias de estandarización de procesos, me encontré con un área bastante reacia al cambio(el jefe), la cual argumentaba que su proceso era bastante ágil y no necesitaba documentar sus actividades ya que las mismas se guiaban con un checklist, en donde de manera rápida el empleado sabía que tareas realizar. Su argumento me pareció bastante válido en un escenario de un proceso bastante maduro y con personal con un alto nivel de conocimiento y experiencia en la ejecución de las actividades que dicho sea no era el caso, así que le pedí que me mostrara su checklist y me explicará a detalle cada actividad que figuraba en el checklist, su explicación con respecto a las tareas de cada actividad me pareció bastante tenue, se  quedaba en el ¿Qué hacer? pero no llegaba a detallar de forma clara el ¿cómo? ni  el ¿Por qué?, no sabía sustentar el valor que cada actividad generaba en el proceso y no tenía claro cómo actuar ante situaciones que requerían tomar alguna decisión. Luego programe entrevistas con  cada trabajador y le pedí a cada uno  que me explicara cada actividad del proceso,  para mi sorpresa cada trabajador tenía una interpretación diferente de la actividad y cada uno la ejecutaba a su modo (formatos personalizados (colores,letra,etc), diferentes canales de comunicación, diferentes habilidades técnicas, retrabajos, reprocesos, cuellos de botella por cada trabajador, etc).  Luego de hacer el levantamiento de información en el Gemba (área de trabajo) y la poca predisposición para la estandarización del proceso por parte de la jefatura. Tuve que informar a la alta  dirección del estado del proceso del área en mención y generar una  crisis( "eliminar la situación de éxito"  ) uno de los principales puntos de  la exposición  para generar la crisis fue  el conocimiento como activo más importante de la organización y la nula consideración que se tenía del mismo en el área. Quisiera compartir algunas buenas prácticas al momento de  participar en proyectos de estandarización de procesos y para documentar procedimientos.

• Capacitar al equipo del proyecto involucrado en Mejora de Procesos: el trabajo se vuelve complicado si las personas no conocen los conceptos y las actividades asociados a la mejora de procesos.

• Documentar la situación inicial del proceso e incluir  evidencias de lo que se encontró al inicio, esto te servirá para dar mayor credibilidad  a todas las mejoras que se han logrado con la estandarización.


• Involucrar en el diseño del proceso a los principales actores  del proceso (dueño y personal que va a ejecutar las actividades), esto se llama involucrar de manera activa al equipo del proyecto y lograr el compromiso.


• Cambio, si encuentras resistencia al cambio, pueden ser por muchos factores uno de ellos es el miedo del personal, genera confianza en el equipo de trabajo antes de iniciar tus labores de campo.


• Define métricas e indicadores simples, muchas veces estas métricas definidas al inicio cambian durante el ciclo de mejora continua del proceso.

Afilar el Hacha en la Gestión de Proyectos

Algunos Project Managers  y en algunos casos me incluyo, creen que lo mejor que se puede hacer para lograr los objetivos del proyecto es exigir a los colaboradores más esfuerzo, dedicación, más disponibilidad, tiempo, horas extras, fines de semana de trabajo arduo y constante,  y toda una serie de sacrificios que el equipo tiene que hacer para lograr los objetivos del proyecto.

Este pensamiento, en el que muchos han/hemos caído, se asemeja a la historia del leñador de la fábula, quien fue el primer día al bosque del terrateniente del lugar, con mucha energía y con su hacha derribó cinco árboles disponiéndolos para el aserrío. Contento llegó a su casa y le contó a su esposa su logro, diciendo luego: “Mañana iré más temprano y trabajaré más duro, así derribaré ocho árboles... a este ritmo muy pronto podremos llegar a tener nuestra propia casa”. Efectivamente, el segundo día fue al bosque más temprano, trabajó fuerte y terminó tarde, pero para su sorpresa, solo pudo talar tres árboles. Llegó a su casa descorazonado y seguro de que había fallado. No había sido diligente en su labor, se había dado unos minutos de más antes de salir de casa y seguramente no había puesto toda su energía en el trabajo. Así que volvió al tercer día, más temprano que el día anterior, no almorzó, no tomó café, regresó más tarde, trabajó como nunca y el resultado fue que solo pudo talar un árbol.

¿Qué había pasado? Estaba perplejo y seguro de que no servía para ese trabajo, por más esfuerzo que pusiera, sus resultados no eran los que esperaba. Entonces tomó una decisión, fue donde el terrateniente propietario del bosque y renunció. “No puedo con el trabajo, por más que me esfuerzo no rindo lo que debería”, le dijo al contarle lo que había hecho en los 3 días anteriores. El terrateniente lo miró fijamente y le dijo: “En estos 3 días, ¿cuántas veces afilaste el hacha?”

La sorpresa de descubrir lo evidente llenó de estupor al leñador, pues por querer trabajar todo el tiempo, con toda su energía, había olvidado que el hacha debía afilarse. ¡Esa sencilla actividad no era una pérdida de tiempo y un estorbo para el logro de su meta, era indispensable que invirtiera en ella para lograr los resultados que deseaba.

El leñador conocía su oficio, estaba entrenado, tenía las herramientas necesarias y la actitud correcta, pero falló en no planificar el uso de sus instrumentos de trabajo, para mantenerlos en estado óptimo para su uso e integrarlos a su actitud, destreza y conocimiento.

Ahora supongamos el escenario en el cual el terrateniente  hubiera asignado al proyecto un Project Manager Junior o sin experiencia en el proyecto  la tala de árboles, pues lógicamente para realizar la planificación de las actividades del proyecto se hubiera basado en la experiencia del leñador en las cuales no se hubiera considerado afilar la sierra como una actividad al finalizar cada jornada.

Durante la ejecución del primer día del proyecto se hubiera cumplido lo programado  y como consecuencia  los indicadores de valor ganado en verde y los informes del proyecto de los más alentadores, y con el "compromiso" del leñador de comenzar más temprano al día siguiente y talar la mayor cantidad de árboles, pues lógicamente como Project Manager y la capacidad que tenemos para ver el futuro nos imaginamos los buenos resultados del proyecto luego del primer día de trabajo...  ya se imaginaran lo que paso al segundo día y luego al tercer día por no afilar la sierra......  para este caso e imagino que  os habrá pasado, es que el Project Manager deja de lado la gestión porque ya no hay nada que gestionar, ni medir, ni controlar  y termina con su hacha junto al leñador cortando los árboles para no retrasar más el proyecto.

Luego de haber realizado este proyecto me comentaron que despidieron al Project Manager por no saber gestionar el proyecto y que contrataron un nuevo leñador , ya que no le encontraron valor a la Gestión de Proyectos.

Como recomendación:

Antes de iniciar, conoce, infórmate, analiza e investiga todo lo relacionado al ciclo de vida del proyecto que vas a gestionar.

Su organización tiene problemas de aprendizaje?

El otro día estuve leyendo la obra "TOYOTA" del autor Jeffrey K. Liker , y en uno de los capítulos del libro, el autor hacía mención a la institucionalización de la capacitación permanente al personal dentro de las organizaciones, siendo este uno de los pilares para el desarrollo de la misma, me preguntaba que pasaría si la organización tuviera problemas de aprendizaje y lo que es mas crítico  que el personal de la empresa sea quien origine estos problemas.

Mientras analizaba un poco este tema, recordé las barreras de aprendizaje que se presentan en una organización, identificadas claramente en la "Quinta Disciplina" escrita por Peter Senge, así que decidí, escribir algo con respecto a los problemas de aprendizaje dentro de las organizaciones.

Problemas de aprendizaje en las organizaciones:

1- Yo soy mi puesto: En este caso, el personal trabaja de forma aislada, no toma en cuenta el entorno, se concentra únicamente en su puesto y no siente responsabilidad cuando interactúan todas las partes, el trabajo en equipo a corto plazo no logra los resultados esperados, lo que ocasiona que esta forma de trabajo no sea tomada en cuenta, y se priorice nuevamente los resultados individuales.

2- El enemigo externo: En este caso las diferentes áreas dentro de la organización se enfocan en buscar a quien culpar para justificar los malos resultados, normalmente se encuentra un culpable, siendo este interno o externo, mas no se enfocan en solucionar el problema.

3- La ilusión de hacerse cargo: En este caso, a menudo confundimos la proactividad con la reactividad, nos dejamos llevar por nuestras emociones ante las amenazas del entorno y tomamos malas decisiones, lo único que logramos es complicar más nuestra situación, la verdadera proactividad surge de nuestro modo de pensar y un adecuado análisis del problema.

4- La Fijación en los hechos: En este caso, el aprendizaje generativo no se puede sostener en una organización si el pensamiento de la gente está dominado por los hechos inmediatos. Si nos concentramos en los hechos a lo sumo podemos predecir un hecho antes que ocurra, para tener una reacción óptima. Pero no aprendemos a crear, lo adecuado es establecer una filosofía a largo plazo dentro de la organización.

5- La parábola de la rana hervida: En este caso la empresa no identifica los cambios del entorno a tiempo, es como la rana que reacciona ante los cambios bruscos, pero ante los cambios graduales del entorno no toma medidas al respecto o cuando las toma ya es demasiado tarde,  la empresa deberá saber identificar los cambios del entorno, deberá aprender a ver los procesos lentos y graduales, para lo cual deberá aminorar su ritmo frenético y prestar atención no solo a lo evidente si no a lo sutil.

6- La ilusión de que "se aprende con la experiencia": En este caso el autor menciona que las etapas de aprendizaje dentro de las organizaciones son a menudo a largo plazo, los ciclos son muy difíciles de ver, y por tanto es difícil aprender de ellos, el autor indica que las personas tenemos memorias a corto plazo, lo ideal seria establecer una filosofía a largo plazo dentro de la organización.

7- El mito del equipo administrativo: En este caso el autor indica que con frecuencia, los equipos empresariales suelen pasar el tiempo luchando en defensa de su territorio, evitando todo aquello que pueda dejarlos mal parados y fingiendo que todos respaldan las estrategia colectiva del equipo, para mantener la apariencia de un equipo cohesivo, lo ideal creo que yo sería eliminar esos viejos paradigmas de perfección de los altos directivos que se han establecido dentro de las organizaciones y empezar a trabajar de manera conjunta, eliminando esas barreras de comunicación que se establecen dentro de nuestras estructuras organizacionales. 

Los problemas de aprendizaje antes descritos no son problemas recientes, son problemas que han estado presentes en las organizaciones pasadas y que fácilmente las podemos identificar dentro de nuestras organizaciones.

En una organización enfocada en la mejora continua deberíamos tratar de eliminar todos estos factores que son barreras para el aprendizaje, el autor recomienda la aplicación de las 5 disciplinas del aprendizaje como antídoto para estos problemas, demás está decir que esto cambios toman tiempo y requieren mucho apoyo, determinación y trabajo, de los trabajadores pero sobre todo de la alta gerencia.